회사라는 조직사회는 항상 조직력 강화를 위해 고심을 한다. 조직력이 강화가 되어야 모든 일의 방향이 원하는 곳으로 가기 때문이다. 그래서 조직사회는 가능한 이견이 없도록 조직문화를 정비한다.
그러나 정말 이견이 없다면 그 조직이 제대로 돌아갈까? 지금부터 조직력 강화를 위한 조직 현신은 어떻게 해야 하는지 사우스웨스트 항공의 사례를 알아보자.
사우스웨스트항공, 아마도 귀에 못이 박히도록 많이 들었을 것이다.
사우스웨스트 항공은 코로나19 발생 이전까지 48년 연속 흑자를 기록했다. 9·11 테러, 2011 유가 파동, 코로나19 위기까지 슬기롭게 넘겼다.
1. 사우스웨스트 조직문화는 이상적
사우스웨스트 항공 조직 문화는 누가 보더라도 이상적이다.
화목하고 단결심이 강한 팀워크. 차이점이라면 너무너무 가족적이었다는 점이다. 회사가 종업원을, 종업원은 회사를 가족으로 여기고 있다.
이는 창립자 허브 켈러허가 가장 중시하는 부분이다.
그는 직원들을 존중하고 회사의 가장 중요한 고객으로 여겼다. 해고가 잦은 미국 사회에서 직원들을 내보내지 않는 것으로 유명했다.
어렵더라도 고통을 회사와 직원이 서로 분담하는 것이다. 보너스를 반납하고 위기엔 자발적으로 급여를 줄였다. 서로에 대한 믿음은 활발한 정보 공유나 원활한 소통으로 이어진다. 물론 부서 간에 불평·불만이 생길 수 있다.
경영진끼리도 의견차이는 있다. 하지만 이를 감추지 않는다. 빨간 깃발이 필요하다고 생각되면 망설이지 않고 즉시 들어 올린다.
2. 사우스웨스트항공 사업모델의 문제점
사우스웨스트항공의 사업 모델은 500마일 이하 단거리 비행 서비스다.
저가 항공의 생명은 턴어라운드다. 얼마나 자주 비행기를 띄우느냐다.
항공기는 지상에 머무르는 시간이 길어질수록 수익성은 낮아진다. 자주 이륙하고 자주 착륙해야 한다. 사우스웨스트항공은 턴어라운드 타임이 35분 안팎으로 매우 짧다.
다음 비행 준비 시간을 단축하려면 긴밀한 협업이 필수인데 이것이 사우스웨스트항공 사업모델의 문제점이다.
기장, 승무원, 기내 청소원, 램프 담당 직원들이 마치 입안의 혀처럼 돌아가야 하는데 만약 문제가 생기면 곧바로 소통하고 협업해야 빠른 이착륙이 가능하다. 의견 차이가 더 커지기 전에 적극적으로 해결하기 위해 노력한다.
속으로 부글부글 끓으면서도 겉으로 미소를 짓는다든지 반대하면서도 고개를 끄덕이지 않는다.
3. 의견대립은 신뢰가 바탕
예를 들어 각 부문 사이에 심각한 문제가 생기면 ‘정보 공유 미팅’을 열며 미팅은 정해진 프로세스를 밟는다.
한 팀이 자신들의 의견을 설명하면 다른 팀도 자신들의 시각에서 설명한다. 그다음은 해결 방법을 찾아 합의에 이르도록 한다.
이 프로세스는 다른 기업들과 별반 차이가 없는데 중요한 것은 바탕에 깔린 구성원 간 상호 존중이다. 한 직원은 이렇게 얘기한다.
“의견 차이 때문에 우리는 상대방을 비난하고 상대도 우리를 비난했어요. 같은 이슈로 한 달에 두 번씩 같이 만나는 회의를 열었죠. 처음에는 서로 욕하는 자리였지만 이제는 ‘나는 이걸 받아들일 수 있어’, ‘이건 내가 할게’라고 말하는 자리로 발전했죠.”
의견 대립은 신뢰가 바탕이 될 때 조직이 더 건강해진다는 점이다.
4. 의견 대립이 없는 조직은 나쁘다
의견 대립이 없을 때 조직이 나쁜 방향으로 가는 이유는 크게 두 가지다.
4.1. 조직에 순응하려는 경향
조직에서 특정 의견이 채택되면 나머지 사람들은 그 의견의 단점이나 다른 대안을 충분히 고려하지 않고 우르르 따라간다는 것이다. 사회심리학자 어빙 제니스 예일대 교수는 이 현상을 ‘집단 사고’라고 처음으로 이름을 붙였다.
4.2. 공유 정보 편향
집단 내 다른 사람이 자신보다 더 잘 알 것이라고 가정하면 그 누구도 질문하거나 반기를 들지 않는다. 결국 조직에서 공유되는 정보는 한 쪽으로 치우칠 수밖에 없고 토론은 형식적인 것이 되고 만다.
5. 악마의 변호인 제도
이런 폐단을 막기 위해 제니스 교수는 ‘악마의 변호인(Devil’s Advocate)’이라는 제도를 제안한다.
많이 들어봤 것인데 회의 시작 전 특정인에게 반대자 역할을 의도적으로 부여하는 방식이다. 팀의 화합을 해치지 않으면서 의견 대립이 주는 장점도 누릴 수 있다.
한국에서도 몇몇 기업이 이 방식을 도입했지만 문제점이 내재돼 있다. 샬런 네메스 버클리대 교수에 따르면 이 제도가 이론대로 작동하지 않는다는 것이다.
5.1. 의도적 악마의 변호인
악마의 변호인은 하나의 역할극에 불과하기 때문에 단지 ‘반대를 위한 반대’여서 사람들은 건성으로 듣게 된다는 것이다. 심지어 당사자조차 반대하는 척하다가 나중에 반대 깃발을 슬그머니 내리고 마는 경향이 있다.
더 어처구니없는 것은 조직 구성원들의 심리다. 자신들은 편협한 생각을 막기 위해 예방 주사를 한 방 맞았다는 생각에 오히려 원래 의견에 안주하게 되더라는 것이다.
5.2. 자발적 악마의 변호인
그래서 네메스 교수는 좀 미묘한 실험을 했다.
- 첫째 실험 조건은 악마의 변호인 역할을 공개적으로 밝혔고
- 둘째 누군가가 자발적으로 나서 실제로 반대하는 것이었다.
양쪽 모두에서 의견 대립은 팽팽한 긴장감을 가져왔다. 반대하는 사람을 싫어하는 마음도 일부 나타났다.
6. 다른 의견을 존중하는 것이 조직혁신
하지만 자발적인 조건에서 좀 더 생산적인 논의가 이뤄졌고 더 창의적인 해결 방안이 만들어졌다. 동일한 사람이었고 동일한 근거였는데도 말이다.
이유는 이렇다. 역할극의 경우 리스크가 적고 책임감도 없는 반면 자발적 반대자에게는 적지 않은 용기가 필요하다는 점을 사람들이 인지하기 때문이다.
반대하는 사람의 용기와 취약성에 참가자들은 오히려 마음을 열고 풍부하게 의견을 교환하더라는 것이다.
즉 위험을 무릅쓰고 진심으로 반대하는 사람 앞에서 사람들은 자신의 의견이 틀렸을 수도 있다는 가능성을 열어 두게 된다.
사람들은 의견 대립에 흔히 ‘열린 마음이 필요하다’고 말한다. 하지만 다른 의견을 존중하는 만큼 자신의 의견도 존중하는 자세가 필요하다.
‘논쟁에서 이기겠다’는 마음이 아니라 ‘어떻게 하면 이 의견 대립이 의미 있는 것이 될 수 있을까’로 생각을 바꿔야 한다.
생산적인 의견 대립은 철학의 문제가 아니다.
잘 훈련된 습관이고 기술의 문제다.